阳光100涉足服务式公寓 拟5年内做到十万间

近日，定位于高端公寓的重庆阳光100喜马拉雅酒店正式开业，阳光100也借机宣布布局服务式公寓领域。此前，阳光100已在重庆、温州、天津、无锡四地落子四个喜马拉雅酒店，并先后进入销售期。

新产品的发布与阳光100的转型密不可分。从2011年起，阳光100就宣布，其不再是一个住宅开发商。公司2014年在香港上市后，销售规模一直不高，但对存量项目的开发和运营颇有心得。

易小迪认为，新产品不仅可以成为阳光100进军一线城市的“敲门砖”，而且还能有效提高盈利能力。因为与住宅业务相比，运营高端服务式公寓的毛利水平要“高好几倍”。

拟5年内做到十万间

向来谨慎的阳光100，并没有早早宣布在高端公寓领域的野心。在重庆阳光100喜马拉雅酒店开业之前，这一产品已经运营两年，阳光100在重庆、温州、天津、无锡四地落子四个喜马拉雅酒店。

正因这种模式的可复制性被确认，易小迪才将自己的想法公之于众。

这一产品大多位于城市核心地段，阳光100通过建设和改造，将其打造成高端公寓，并通过后期的持续运营，赋予其社交功能，并诞生更多的附加值。因其地段优势和服务效能，租金水平也相对较高。

在项目获取中，阳光100既可以直接获取城市核心土地，又能够收购存量项目。就盈利模式而言，项目既可以通过销售获得开发收益，也能够通过后期运营取得稳定的租金收益，随着城市的发展，项目本身也存在升值预期。

“喜马拉雅具有可复制能力”，易小迪说，一方面，随着热点城市进入存量时代，很多城市的核心地段都有价格不高的可售项目，包括阳光100一直想布局的一线城市。另一方面，公司通过调研发现，一二线城市的租金水平完全可以支撑产品的运营。

不仅如此，由于附加值高，这一产品的“毛利水平比住宅高好几倍”，因此可以有效地提高公司的平均利润率。

但易小迪也坦言，现阶段，该模式在复制中仍然存在一定的挑战，比如团队、运营、标准化。“喜马拉雅最终要成为一个品牌，就要升级到特定客户群所需要的特殊内容，这个是要磨合的。”

目前，阳光100旗下共有街区综合体、共享式服务公寓、复合型住区三类主力产品。其中，共享式服务公寓又分为“喜马拉雅”和“凤凰社”两大产品系列，前者定位高端，后者主要面向青年白领。

易小迪认为，经过三年的运营，喜马拉雅的销售已经打开了局面，基本实现了资金“滚雪球”。未来，喜马拉雅将进入扩张的阶段。易小迪表示，“今年要做到1万间，明年达到2万间，我希望五年之内做到10万间以上。未来三五年目标租售收入争取达到50亿元以上。”

不后悔错过规模扩张期

作为“万通六君子”之一的易小迪，于1999年创立阳光100。2000年以后，阳光100开启了全国化进程，目前已布局超过20个城市，但除北京外，均为二三线城市。

2011年，阳光100宣布，不再做单纯的住宅开发商，而是通过轻资产模式加速业务的转型升级。

但由于错过了之后的两轮市场大潮（2013年-2014年、2016年-2018年），阳光100并未实现在规模上的快速增长。公告显示，2017年阳光100的合约销售金额为人民币106.07亿元，同比增加1.8%。2018年上半年，公司实现合同销售额约44.1亿元。仍然保持着一个中小型房企的规模。

与此同时，通过对多个街区综合体项目的运营，阳光100的运营能力得到很大提升。据21世纪经济报道了解，国内多家大型房企有意向将商业物业委托给阳光100来运营，但由于各种原因最终未能成行。

易小迪表示，对于转型的选择“不后悔”，因为“至少我们能活下去了”。他表示，“住宅这碗饭也不好吃，虽然量很大，但是不一定是我们的长项，（如果做住宅）那也是一个冒险。”

易小迪还认为，传统房地产业的生命周期趋于终结，因为其模式“没有个性只有共性”。如果房地产业有下半场的话，房地产企业就必须在个性上找到自己的特点，这样就不会遭到对手的兼并。

他还表示，转型最难的地方有两点：排名前列要下定决心，抵挡住规模的诱惑，如果商业模式具有很大的前景，就要坚持下去；第二要做好“马拉松”的准备，比如建立团队并维持团队的稳定，以及耐心地培育商业模式等。

有分析认为，随着房地产行业竞争日趋激烈，未来传统房地产企业的数量将有大幅减少，兼并整合现象也将存在。但在大型房企不断扩大市场占有率的同时，一些“小而美”的企业仍会占有一席之地。

新城控股集团股份有限公司高级副总裁欧阳捷就认为，房地产市场的格局有着明显的“寡头化”趋势。其中分为四个竞争阶段：分散竞争、集中竞争、一般寡头、高度寡头。目前行业处在集中竞争的阶段，并可能在8-10年后进入高度寡头阶段。届时的市场格局中，可能70%的市场被大型房企占据，剩余30%的市场，会留给“小而美”的开发商。

（转载自公众号：公寓频道）